Куда утекают деньги компании

Куда утекают деньги компании: семь мест, где я нахожу их чаще всего

Компания может расти, выполнять план и при этом терять деньги там, где собственник привык их не искать. Разбираю семь зон, в которых чаще всего скрываются финансовые потери и резервы бизнеса.

Проблема, с которой ко мне приходят

Разговор почти всегда начинается одинаково. Собственник кладет передо мной отчет и задает вопрос, который я слышу чаще всего: «Выручка выросла на треть, а денег на счете меньше, чем год назад. Куда они деваются?»

Собственник ищет утечку там, где привык смотреть: в расходах. Просит меня «поискать, где раздули затраты». Начинает резать рекламу, сокращать людей, экономить на офисе. Через полгода компания становится меньше, злее и беднее, а вопрос все так же актуален.

Дело в том, что «пропавшие» деньги в бизнесе далеко не всегда находятся там, где их ищут — они теряются там, где для них нет отдельной строки в отчете.

Скидка, которую менеджер дал клиенту, чтобы закрыть сделку, не является отдельным убытком — она просто уменьшает выручку. Отсрочка платежа выглядит в балансе как актив: дебиторская задолженность, вроде бы имущество компании. Клиент, который перестал покупать, вообще нигде не отражается — его отсутствие не создает проводки. Менеджер, которого меняют третий раз за год, стоит компании денег, но эти деньги размазаны по десяткам статей.

Важно оговориться: не все эти деньги потеряны в буквальном смысле. Часть компания недозарабатывает, часть замораживает в обороте, часть теряет из-за неэффективных процессов и условий работы. Но для собственника результат выглядит одинаково: бизнес растет, а свободных денег больше не становится.

Вот в чем суть проблемы. Финансовая отчетность хорошо показывает то, что уже произошло с бизнесом: сколько компания заработала, потратила, кому должна и сколько должны ей. Но она не отвечает на другой вопрос: сколько денег компания могла бы заработать или высвободить, если бы иначе управляла ценой, клиентами, запасами и процессами. Именно эту разницу собственник часто и воспринимает как «куда-то исчезнувшие деньги».

Какое решение я предлагаю? Начать задавать бизнесу правильные вопросы. Ниже — семь мест, куда я смотрю в первую очередь, и что с ними делать.

Место первое. Цена, которую вы на самом деле получаете

Начинаю я всегда с того места, где можно получить существенный финансовый эффект при сравнительно небольших усилиях.

Возьмите свой прайс и возьмите сделки за последний квартал и посчитайте, по какой цене вы на самом деле продавали. Разница между этими двумя цифрами — это ваши скидки, бонусы, «исключения для хорошего клиента», округления в пользу покупателя и так далее. В большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать, совокупный эффект таких скидок за год оказывается сопоставим с годовой прибылью. И именно эта цифра часто становится для собственника первым неприятным открытием.

Арифметика здесь безжалостная. Если ваша рентабельность составляет 12%, то скидка в 1% забирает примерно восьмую часть прибыли по сделке. Скидка в 5% — уже около половины. Менеджер, который «спас клиента», отдав пять процентов, фактически отдал почти половину заработка компании на этой сделке. Он этого не знает, потому что его премия считается от выручки, а не от маржи.

Что делать. Три шага, каждый занимает несколько дней.

Первое: посчитайте среднюю фактическую скидку от прайса за квартал. Просто узнайте эту цифру — часто уже она сама производит впечатление.

Второе: введите правило, кто и на каких условиях имеет право давать скидку. Не запрет, а порог: например, до 3% решает менеджер, свыше — руководитель, и решение должно быть обосновано.

Третье: переведите мотивацию продавцов с выручки на маржу. Это самое неприятное изменение и одно из самых результативных. Пока продавец зарабатывает на обороте, он будет стремиться продавать больше, даже если для этого приходится снижать цену — и будет прав, потому что именно так устроена его система мотивации.

Место второе. Деньги, застрявшие в собственном обороте

Вторая по величине утечка — не потраченные деньги, а замороженные.

Механика простая. Вы отгрузили товар в марте, деньги получите в мае. Все это время вы кредитуете клиента бесплатно, а сами при этом платите поставщикам, зарплату и налоги. Чем быстрее растет бизнес, тем больше денег он замораживает — и тем выше риск ситуации, когда прибыльной на бумаге компании не хватает денег для текущих платежей.

При нынешней стоимости денег это перестало быть теорией. Отсрочка в 60 дней при ставке около 14% годовых стоит примерно 2,3% от суммы счета. Если ваша маржа 10%, это уже почти четверть потенциальной прибыли по сделке — только за то, чтобы клиенту было удобно платить позже.

К дебиторке добавьте склад. В каждой второй компании я нахожу позиции, которые не двигались месяцами: закупили под клиента, который передумал, или «взяли впрок, потому что была хорошая цена». Формально эти деньги не потеряны — они лежат на полке. Но пока запас не востребован, капитал не работает. А со временем к замороженным деньгам добавляются расходы на хранение, обесценение и риск того, что запас окончательно станет неликвидом.

Что делать. Для первичной диагностики достаточно двух показателей: сколько дней в среднем проходит от отгрузки до поступления денег и какая часть запасов не двигалась последние 90 дней.

Важно не просто однажды посчитать эти цифры, а следить за ними регулярно и видеть динамику.

Дальше — назначьте персонально ответственного за возврат просроченной дебиторки. Не «отдел продаж», а человека с именем. Просроченная задолженность, за которую отвечают все, часто не возвращается никем.

И заведите платежный календарь хотя бы на три месяца вперед. Не отчет о прибыли — именно календарь ожидаемых поступлений и платежей по датам. Большинство кассовых разрывов видно за два месяца до того, как они случаются. Их не видят просто потому, что никто не смотрит.

Место третье. Клиенты, которых вы не считаете

Здесь теряют дважды, и обе потери могут долго оставаться невидимыми.

Первая — отток. Клиент не пишет заявление об уходе. Он просто перестает покупать, и в отчетности это никак не отражается: выручка есть, план выполняется, новые клиенты приходят. А то, что маркетинговый бюджет вместо того, чтобы работать на рост, идет на замещение потерянных клиентов, обнаруживается через год-два, когда выясняется, что при удвоенных расходах на привлечение база не выросла.

Вторая потеря болезненнее. Компания обслуживает часть клиентов себе в убыток и не знает об этом. Это почти всегда крупные, статусные, «важные» клиенты, для которых действуют персональные отсрочки, срочные отгрузки, особые условия, о которых договорились пять лет назад и с тех пор не пересматривали. По обороту такой клиент в тройке лучших. По прибыли — в минусе.

Когда я впервые показываю собственнику рейтинг клиентов по прибыли, а не по выручке, реакция обычно одинаковая: «Не может быть, это же наш ключевой заказчик».

Что делать. Посчитайте экономику клиента — хотя бы для десяти крупнейших. Учтите не только себестоимость продукта, но и транспорт, доработки, индивидуальные условия, стоимость отсрочки и дополнительное время сотрудников. После этого постройте рейтинг не по обороту, а по прибыли.

Дальше решение принимается по каждому клиенту отдельно: поднять цену, изменить условия работы или отказаться от заведомо убыточного сотрудничества. Третий вариант звучит страшно, но убыточный клиент, который уходит к конкуренту, — это подарок конкуренту, а не потеря для вас.

И заведите правило раз в квартал анализировать простой показатель: сколько клиентов из тех, которые покупали в прошлом году, не купили ничего в этом. Один этот показатель способен рассказать о состоянии бизнеса больше, чем план продаж.

Место четвертое. Закупки на автопилоте

Затраты на поставщиков — обычно одна из крупнейших статей расходов. И при этом одна из самых инерционных.

Причина не в лени. Причина в том, что закупки в небольшой компании построены на отношениях: поставщика нашли пять лет назад, он не подводит, с ним удобно, менять страшно. За эти пять лет рынок изменился, появились альтернативы, а условия остались те же, что и при обороте втрое меньше.

Компания растет, объем закупок увеличивается, а цены, условия оплаты, логистика и даже сами спецификации продолжают жить по правилам, которые были разумны несколько лет назад.

Второе, что я вижу достаточно часто: закупает, принимает и согласует оплату один и тот же человек. Не потому, что ему доверяют или не доверяют — просто так сложилось, компания росла, а роли никто не разделял. Но сама такая конструкция создает ненужный операционный и контрольный риск.

Что делать. Начните с крупнейших закупочных категорий, на которые приходится основная часть расходов, и заново изучите рынок. Не для того, чтобы обязательно сменить поставщика, а чтобы узнать реальную цену и реальные условия сегодня. Разговор с нынешним поставщиком после этого становится совершенно другим.

И разделите три функции: кто выбирает, кто принимает, кто согласует оплату. Это не про недоверие — это про гигиену. В компании, где эти роли разделены, вопрос честности сотрудников просто не возникает.

Место пятое. Стоимость людей, которая нигде не написана

Собственники хорошо знают, сколько стоит фонд оплаты труда. И почти никогда не знают, сколько стоит текучесть.

Считать надо не только подбор персонала. Считать надо месяцы, за которые новый человек выходит на нормальную производительность, ошибки, которые он делает в этот период, время руководителя на его ввод в дело, перегрузку тех, кто остался, и — самое дорогое — потерянные клиенты, которые были завязаны на ушедшего сотрудника.

Когда мы садимся и считаем стоимость замены на конкретном примере, сумма часто оказывается сопоставима с полугодовым доходом этого сотрудника. После этого разговор о том, поднимать ли зарплату ключевому человеку, идет заметно быстрее.

Что делать. Посчитайте стоимость одной замены — на реальном случае, который был в компании недавно. Одна цифра, но она меняет оптику.

Составьте список ролей, уход из которых остановит работу. Обычно их две-три. По каждой ответьте на вопрос: что мы делаем, если этот человек уйдет завтра? Если ответа нет, компания уже несет риск — просто пока не знает, когда получит счет.

И сократите срок выхода новичка на результат. Не мотивацией, а описанием: что человек должен уметь через неделю, через месяц, через квартал. Чем быстрее новый сотрудник выходит на нормальную производительность, тем меньше компания платит за период адаптации. А если новых людей за год десятки, эффект становится существенным.

Место шестое. Процессы, которые компания переросла

Компания часто растет быстрее, чем ее внутренние процессы. То, что при десяти сотрудниках можно было делать вручную, при ста превращается в постоянный источник потерь.

В каждой компании есть человек, который два дня в месяц сводит отчет в таблице. Есть три системы, в которых цифра выручки не совпадает, и негласное знание, данным какой из них верить. Есть подписки на сервисы, купленные под задачу, которой больше нет, и лицензии, оформленные на сотрудников, которые уволились в позапрошлом году. По отдельности все это выглядит мелочами. Вместе — это деньги, рабочее время и, что гораздо опаснее, качество управленческих решений.

Прямые потери здесь — рабочие часы. Но гораздо серьезнее потери — в решениях. Решение, принятое на основании неверной цифры, может стоить несопоставимо дороже, чем сама цифра. А когда данным не доверяют, решения начинают приниматься по интуиции — и вот тогда компания теряет по-крупному, причем никто уже не может проследить, где именно.

Что делать. Я бы разделила эту работу на три направления: лишние расходы, данные и ручной труд.

Выгрузите все регулярные списания за последние двенадцать месяцев и по каждому ответьте: что перестанет работать, если это отключить? Практически всегда находится то, чем компания давно не пользуется, но продолжает оплачивать.

Определите, какой источник данных в компании главный. Не «внедрим единую систему», а просто договоритесь: вот отсюда мы берем выручку, и точка. Остальные цифры либо сходятся с ней, либо считаются неверными.

Найдите одну задачу, на которую уходит больше всего ручного времени, и уберите ее. Одну, а не все. Автоматизация всего подряд — это отдельный способ терять деньги, причем иногда более дорогой, чем сам ручной труд.

Место седьмое. Контроль, о котором неудобно думать

Последнее место — самое неприятное, и именно поэтому его нередко проверяют в последнюю очередь.

Я не про воровство в криминальном смысле. Я про конструкцию, при которой один человек может создать расход и сам же его провести. Про склад, инвентаризация которого проходит в даты, известные всем заранее. Про списания, которые никто не сверяет, потому что «там мелочь».

Опыт подсказывает: проблема почти никогда не в людях, проблема в возможности. Там, где возможности нет, нет и вопроса. Там, где она есть, вопрос появляется — не сразу, не у всех, но появляется.

Еще одно наблюдение, которое стоит знать каждому собственнику: многие нарушения обнаруживаются не в ходе плановой проверки, а благодаря сигналу сотрудника. Но только при условии, что сотруднику есть куда обратиться, минуя того, о ком он хочет сообщить.

Что делать. Начните не с расследования, а с разделения полномочий в двух-трех самых денежных и рискованных точках: закупках, платежах, списаниях, складских операциях. Один человек не должен единолично инициировать, подтверждать и завершать одну и ту же операцию.

Инвентаризации в чувствительных зонах не должны всегда проходить по заранее предсказуемому сценарию. И у сотрудников должен быть понятный канал, по которому можно сообщить о возможном нарушении напрямую собственнику или ответственному руководителю.

Для первичной настройки таких механизмов не обязательно начинать с дорогостоящих систем. Иногда достаточно пересмотреть несколько правил и полномочий.

Как этим пользоваться

Соблазн после такого списка — взяться за все сразу. Это худший из возможных сценариев: ресурс распылится, через месяц ничего не изменится, и вы решите, что «это не работает».

Работает по-другому. Пройдите по семи местам и по каждому честно ответьте себе на один вопрос: знаю я ответ или нет. Не «примерно представляю», а знаю цифру.

Места, где ответа нет, — это не список задач. Это список слепых пятен. И начинать надо с того, за которым стоят самые большие суммы. Чаще всего первыми кандидатами оказываются цена и оборотный капитал: там эффект может измеряться процентами от выручки, а не отдельными строками затрат. Но в каждой компании приоритет будет своим.

Елена Масина
Партнер и генеральный директор ООО «Навигатор Смысла»